李石，产业地产O2O
很有代表性的问题，大致从以下几个部分分析问题，解决问题。
- 评估现状，定义问题（问题切入）；
- 现状是谁的责任（企业管理）；
- 问题应该如何解决（就事论事）；
- 需要采取什么行动（职业发展）。
- 一、评估现状（问题切入）
解决问题首先要明确问题是什么。从常规管理角度，题主的描述或者并不准确，或者仅仅是暂时情况。合格的管理者不可能坐视下属效率低下，无法达成绩效，还不采取任何行动，毕竟他要为你的绩效负责，毕竟你花的是他的预算。
- 如果是问题描述不准确，要试着不带情绪客观评估问题，管理追求高效协作，不评价对错。如何不带情绪评估问题？试着解构问题，把抽象的问题还原成决策。
- 如果是暂时情况，先不要着急解决问题，先试着思考可能的解决方案，等待你上司来控制节奏，解决问题。
- 二、现状是谁的责任（企业管理）
现状毫无疑问是你上司的责任，管理者理应优化配置和工作方法，合理使用人力资源。需要注意的是这份责任不是对员工的，而是对公司的，因为无论你是否高效，公司都要支出人力成本。所以，是上司的责任，但是员工没有理由愤怒。
重点提醒，不要找 HR 反应，找 HR 反应代表你在反馈：你的上司失职，或者是你的上司管理能力不足。
- 三、问题应该如何解决（就事论事）
如果你按照步骤 1，解构问题，还原行动，你会发现，问题没有这么复杂严重。
- 日常大部分工作是单一的，还是重复的。如果是重复的，那么当一个问题解决并获得正反馈后，是否可以反复重复成功流程。
- 日常大部分工作是相关的，还是无关的。如果是相关的，那么当一个问题解决并获得正反馈后，是否可以以此类推，举一反三。
- 日常大部分工作与部门其他人相似的，还是各异的。如果是相似的，那么当可否重复部门其他人的成功流程。
看清问题，解决起来就很简单了。
- 合并归类日常工作，记录汇总上司对工作每个节点的反馈和评价，逐步完善一套标准作业流程；
- 梳理分析工作流程，理解各个环节的关键点和可能存在的异常，逐步完善一套异常处理机制；
- 加强内外沟通协作，与部门熟悉上司工作方法或者熟悉业务流程的同事，充分沟通、交流、学习。
除非你是需要大量创新或决策的岗位，按以上 3 点方式工作，你已经可以完成最少 60% 的绩效。
如果你是需要大量创新的设计类工作，那么执行力不是你的优势，你不要纠结上司怎么想，上司需要的就是你肆意畅想。
如果你是需要大量决策的管理类工作。那么执行力不是你的优势，你要评估现状、整合资源、做出决策、推动执行。
- 四、需要采取什么行动（职业发展）
如果你对 60% 的绩效并不满意，或者你想要从自身角度发展自己的职业能力的话。
- 深刻理解业务流程，要懂行。只有懂行，才有可能真正有效率的执行，不懂行，只是瞎忙。
- 主动融入团队，降低管理成本。为什么同事都特别适应这种情况，是你更特别，还是没人愿意帮你逐步过度？如果你上司没时间和你沟通，说明他很忙，试着主动挖掘潜在资源，解决问题，节约他的时间和精力。
- 设计解决方案，带着方案和上司沟通。你了解现状，并且有能力解决问题，只需要资源支持。你没责任，但你有责任感。
再次重申，这不是你的责任，但是这么做对你的职业发展更有好处。
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