日报标题：咨询公司制订了特别厉害的战略，可是怎么执行才好
何明科，不写程序的数据工程师不是好产品经理
管理咨询发展到今天，早已不能维持“我只提供战略，你负责执行”的不落凡尘的清高，能够辅助或者直接执行落地成为争夺项目时候的重大卖点。其实这个也蛮合理，只提供战略而不负责结果，颇有点“信则灵，不信则不灵”的味道，违背科学所倡导的可证伪特性。战略咨询作为管理咨询中的皇冠，MBB 作为皇冠上的明珠，这几年在中国纯战略的项目基本也都是在锐减，反而是各类偏实施的职能类项目剧增，这些都或多或少说明这个趋势。（参见战略咨询项目和管理咨询项目的主要区别是什么？对顾问的技能要求有什么不同？ - 何明科的回答）
一般来说管理咨询公司的执行类项目可以分为如下几类：
- PMI（Post Merger Integration），看起来高大上的名字，其实就是兼并收购后负责擦屁股或者擦屁股前期的撕纸。跨国公司尤其偏好使用战略管理咨询，在兼并收购后辅助其收拾各种残局、完成各类架构调整以及残酷的砍砍砍。最近几年全球医药行业出现了好几起巨型的兼并收购，每次之后，各家都是聘请咨询公司进行全球范围的 PMI，每个项目都是聘用咨询公司几十号甚至上百号顾问并耗时数月至一年，为咨询公司贡献了巨额收入。
- 政治色彩下的执行。高层已经有了明确的战略方向，但是基层中层并不能完全理解及认可或者能力跟不上，“外来的和尚好念经”，请咨询顾问来负责宣贯和监督执行，这里略有督军或者钦差大臣的味道。相关案例可以参考你有哪些「做过某功能的改进之后，数据得到大幅提升」的经历？ - 何明科的回答。
- 救火。公司遇到紧急任务，而陷于内部缓慢的流程或者复杂的组织配合，咨询公司往往可以充当救火队员且不带太多立场冲入企业，负责组织协调等项目推进。在答案（Excel 到底有多厉害？ - 软件）中提到过类似的项目，协助某国际大型汽车制造厂完成新品牌及其新款车型上市，面临车型即将断档的窘境，该新车型的上市非常关键，不能错失时间节点。然而，新车型上市涉及到无数分支：制造、产品、市场、渠道、营销、公关、财务等等，同时还要协调欧洲的两个总部以及中国的两个分部，内部扯皮非常严重。这次咨询的核心任务就是项目管理，总控整个大项目的进度，并每周向中国区的 CEO 汇报进度并发掘出易出现问题的关键节点以调配资源。
- 战略加执行落地。这种一口气从头吃到尾的项目基本还是很少的，没有企业敢在战略刚出炉而没有完全消化的前提下就让咨询公司来负责落地执行。因此往往是一个一个阶段得项目售卖和深入落地。
其实，咨询公司并没有什么灵丹妙药来负责战略执行和落地。这些偏执行层面的事情本身就是企业每天的日常工作，要论手熟尔或者方法论，咨询公司还不如每天战斗在第一线的企业。不过从上面的总结中也可以看出，咨询公司负责战略制定及落地，所具有的优势如下：
- 与 CEO 等高层保持高度一致和充分理解，毕竟是拿钱办事
- “外来的和尚好念经”，向上沟通和向下沟通，都能够保持一定的权威性
- 不存在“屁股决定脑袋”的问题，能够最大限度避免个人利益或者小组织利益与公司整体战略不一致
- 咨询公司的专业人士职业精神极佳，很多时候是和创始人或 CEO 一样着急，皇上不急太监急的急，推着整个流程往前走
如果非要说啥系统方法的话，这里或许有一条：就是在项目管理上，好记性不如烂笔头。咨询公司在处理这类偏执行的项目时，都会用 Excel 规划出严格的甘特图（上图其实就是用 Excel 来实现复杂的甘特图以及简单的项目管理）、落实每个细项的负责人和完成时间、定期监控每个细项的进度、及时反馈可能出现问题的节点并及时召开沟通会和寻求解决方案……这些做法看似都是没有啥系统性和科学性的笨办法，然而大部分公司或者组织都做不到这些，哪怕是请了专业的项目管理人员来推进。同时做管理做执行不就是这样吗，保持目标一致，将每个细节做到位，结果自然不会太差。
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